从棉花园里出发，一朵娇嫩的棉花轻轻飘扬着，仿佛在迎接着这个全新的旅程。它被采摘下来，装进了一个大麻袋里，然后被放上了一辆货车。车子里面很挤，棉花被挤在了麻袋的一角，感到非常不舒服。

经过漫长的路途，棉花终于到达了一个加工厂。这里是个喧闹的地方，机器轰鸣声不绝于耳。棉花被倒入了一个巨大的机器里，接受着清洗和除尘的过程。在这个过程中，它感到自己越来越轻盈了。

接下来，棉花经历了一系列的加工过程，变成了一卷卷柔软的棉纱。它们被分配到不同的车间里，等待着下一步的加工。

在车间里，棉纱被巨大的机器拉伸、捻合，最终变成了一块块美丽的布匹。这些布匹被送到了制衣厂，成为了各式各样的衣物。

一朵棉花，经历了如此漫长而坎坷的旅程，终于成为了人们身上穿着的衣物。它虽然不再是独立的个体，但却成为了人类生活中不可或缺的一部分。它感到自己有了意义，也有了价值。

在这个旅程中，棉花学会了坚韧和顽强，也学会了如何适应环境。它明白了，只有经过不断的变化和适应，才能在这个世界上生存下去。 查看全部

认识向东是因为褚晓靖，在华亭路的一个老上海的房子里，因为都喜欢玩户外，所以一帮子朋友经常在那里瞎混。那天褚晓靖很开心的把向东从新疆找到了上海，他就在华亭路住下了。褚晓靖说向东要和他一起开发新疆的旅游线路，他跟我说，呶，这位就是向东，真的叫向东，一路向东的向东，我们就这么认识了。向东给人的感觉是很皮实，寸头，皮肤略黑吧，还架着个眼镜，中等身高，总之算是人群中的一个不起眼的人。大家每天都忙着搞去新疆的线路，忙着做PPT，准备着各种推介会，来往华亭路的都是各路有趣的人，大家经常玩三国杀，晚上么就在一起吃饭。吃羊肉是我们这帮人最开心的事了，因为向东做得一手新疆菜，手抓饭和大盘鸡，还有羊肉的各种吃法，大家都因为向东而大饱了口福。 查看全部

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卫衣在轻户外活动中是一个非常流行的穿着选择，适合以下场景：
1. 慢跑或者骑自行车：由于卫衣采用了吸湿透气的面料，因此它是一种非常适合在户外活动时穿的服装。无论是慢跑还是骑自行车，卫衣都可以为您提供适当的保暖度和舒适感。
2. 徒步旅行或者登山：对于徒步旅行或者登山来说，重要的是要选择一套舒适，防风和防水的服装。卫衣虽然不是专业的登山装备，但是有些材质的卫衣也能具有一定的防水和防风功能，所以可以作为轻型登山装备的一部分。
3. 休闲旅游：卫衣是一种轻便易携带的服装，适合作为旅游时的休闲装备。它可以配搭牛仔裤或运动裤等，让您在旅游过程中感到轻松自在。
需要注意的是，在选择卫衣时，应该根据具体活动的情况来选购。比如说，如果您要进行长时间的徒步旅行或者登山，选择一种质地较好的卫衣是非常重要的。此外，还应该根据天气情况来选择颜色、材料和厚度，以便保证在所有活动中都能够保持干燥、舒适和温暖。 查看全部

服装买手（Fashion Buyer)，这个职位一直出现 在奢侈品牌以及服饰品牌中，服装买手负责一个品牌不同季节的货品采买、货品质量把控、货品销售途径、销售数据的把控以及库存量的平衡。服装买手也是时尚买手，被媒体以及各行业热推的时尚职业，在国外，服装买手很多都是时尚博主，他们分享穿衣经验以及超越了流行发布趋势的时尚眼光。
 
往返于世界各地，常常关注各种信息，掌握大批量的信息和定单，不停的和各种供应商联系，并且组织一些货源，满足各种消费者不同的需求，这种人所从事的行业，最终创造出惊人的市场价值。买手必须站在时尚潮流的最前端，了解行业规范、货品辨别能力，在适当的时机敏锐出手，以低廉的价格购买他们认为适合的商品，加价出售，赚取一定利润。

这是买手必须具备的基本素质。 在国外是比较盛行的。国内也在慢慢兴起。关注时尚商品的采购，尤其是服装的采购，但在服装的采购过程中会涉及更为广泛的商品，如鞋袜、装饰物，这些商品几乎左右着消费者的行为。
 
据统计，某些国际大牌每季原创产品只不过占10~20%，其余80~90%都是靠“整合”，然后进行改款，融入一些自己品牌独有的元素，这就是业内比较流行的“买手”模式，如H&M、ZARA、韩都衣舍等快速成长的企业都是采用此模式。

以买手制起家的zara可谓是买手制模式的成功典型。经常出入米兰，纽约，伦敦，巴黎时装周秀场，酒吧等时尚场所的，他们搜集最新的可以引起流行的趋势，然后送到公司的信息预测部，进行资源整合处理。

在职能上，中西方买手有许多共同点。选款师在产品设计方面，会综合考虑韩风时尚、品牌定位以及客户需求等多方面因素，在引入韩国设计的同时与中国的审美相结合，开发出既有韩国时尚元素，又适合中国消费者的款式。同为快时尚品牌，ZARA每年大约可以开发出12000款服装，在这一指标上明显胜于ZARA。

ZARA的买手制模式，是由买手们负责开发款式，由店长们根据款式进行订货，就是行业内说的“二次采购”的概念，而韩都衣舍的“买手小组制”，把“二次采买”直接放到了小组内部，小组内部就可以完成从设计到订货以及补单的全部过程，这样大大的提高了决策的效率和准确性。

值得注意的是，中西方零售业态有着本质的区别，因此买手的工作与功能也不尽相同。

从宏观层面来看行业，服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，完成产品制造过程；一个是销售部门，完成产品的销售过程。 从供应链而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。 就角色来说，该两大价值链牵涉到两个角色：“制造商(Manufacturer)”与“经销商(Distributor)”。

随着服装行业的大规模产业化，商品的相似程度提高，市场竞争也愈来愈激烈，企业开始使用“品牌”概念区分各自的商品及商品特性。

因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商(Brand Owner)”

从宏观而言, 这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。一家服装企业可以是此供应链中三个角色中的某一或者两个角色，也可以承担所有的角色。 举例来说，著名的运动用品耐克（Nike）公司，就是著名的品牌商。 该公司将产品制造及经销全部外包给专业角色公司，自己则专著品牌运营，所以行业内人士都称耐克为专业的“营销”（Marketing）公司。

而另一服装业巨头Zara品牌，其企业则承担了该品牌的三大运营环节：制造主要由本企业加工厂协同其他外包工厂共同完成；品牌属于企业自有；销售环节则由本企业自建零售渠道完成。 这也是为什么Zara能够真正意义上做到对市场反馈作出“快速反应”的主要原因。

图1-2中的供应链反映了服装从“产品”向“商品”流通的过程。 在此流通的过程中，产品本身没有什么变化，但其附加价值不断被增加，直至最终销售给最终用户即顾客。因此此供应链也可称为“价值链”。而国内外服装行业的价值链间最大的不同就是“销售商”这一环节。

销售商分为两种，一种是批发商（Wholesaler），也称B2B (Business to Business)业务模式。 商品进入销售流通环节后，通常由品牌公司将货品批发给专业的销售公司, 再由专业的销售公司以再批发或者零售的形式销售给终端顾客。 在这种形式中，品牌公司就扮演了批发商的角色，而销售商则可以承担批发与零售两种功能，这类销售商可称为“经销商”(Dealer)或者“分销商”(Distributor)。

也有销售商仅承担批发功能，即由销售公司再次批发给其他销售公司（二次批发、三次批发等, 这类经销商就被称为“二级经销商”或“三级经销商”）。 仅承担零售功能的销售商, 即通过自己的销售渠道直接销售给终端顾客的公司，即为专门的零售商(Retailer) ，也称为B2C (Business to Consumers)业务模式。

买手属于零售环节中一个最重要的角色之一。 买手所采购的商品, 最终要符合终端顾客购买模式与各类需求。
要销售给终端顾客，通常有三个要素：产品（卖什么）、地点（在哪里卖）、人员（谁卖，也是我们俗称的“营业员”）。

中西方零售模式中，两者最大的不同，就是销售点模式及其所有权不同。首先，西方的独立中小型零售商（很多是类似我们眼中的个体户或中小型家族企业这样类型的规模）比百货商场等超大型零售商更多。而在国内，主流零售业态依然以百货商场渠道为主，近十年出现了大型购物中心这种零售渠道。

另外，百货商场在中西方市场所扮演的角色也不太一样。在西方，百货商场通常直接买断品牌商的货品，自己则扮演着货真价实的“零售商”角色——在自己所拥有的地盘上，销售得到授权的品牌给终端顾客，日常的运营工作也由百货商场自己完成。
 
而在国内，百货商场则兼具了“二房东”即类似于一个“地产商”的角色与部分零售运营的功能。 国内的百货商场之所以被称为“二房东”，是因为他们通常会从专业的商业地产商手中承租下一幢楼，然后再以“联合经营”的形式, 与国内专业的经销商共同管理品牌的日常经营。 与西方的百货商场相比, 国内的百货商场基本不买断任何品牌的经营权, 而是以“招商”方式引入经销商。如果一经销商要携带某一品牌进驻商场销售，经销商除了要得到品牌授权方的授权外，还要得到百货商场招商部的确认。 进入商场后，品牌的日常运营管理通常由经销商完成, 但同时经销商还要听“命”于百货商场工作人员的管理。百货商场为了商场统一的形象与定位需求, 通常在店铺装修、营业员管理、货品管理及促销方面有统一的要求，这大大削弱了经销商管理店铺的自主权。这种由经销商及百货商场共同管理的模式，即为“联合经营”模式。 百货商场通常以经销商在该商场的每月业绩为基数提取一定百分比的佣金作为己方的销售收入来源，并且销售高的商场常常还要求经销商承诺“最低销售额”，行业内俗称“保底数”。 经销商即使实际销售额未达到所承诺的最低销售额,也必须按此最低销售额基数向百货商场缴纳佣金。 另外，所有在商场的品牌销售的收银工作也是由商场统一收取的, 最后由商场在合同约定的期限内将销售款返还到经销商的企业帐户，这无形中也增加了经销商企业的现金流负担。

国内这种“联合经营”模式与西方的独立零售商最大的区别就是, 国内的经销商自主经营权因此受到百货商场方巨大的限制；而在国外, 百货商场本身就是零售商，因此独立性更强。

因此，在中国服装行业的供应链中，有必要再加入一个重要角色——即“地产商”这一角色，也是我们常称为“房东”的人。 产品在这一环节没有增加价值，但是这一角色对国内零售市场的运作却起着举足轻重的作用。

“品牌商”、“经销商”、“地产商”间的双方向箭头循环则表达了在中国这种特别的零售模式下，各角色间相互间的制衡及利益关系。 这种相互作用关系常常使得某一市场决策需要得到三个角色共同的确认方可执行。 所以处于销售环节的“经销商”常处于“夹心饼干”的位置，向上要得到“品牌商”的支持，向下则又需要得到“商场”的批准，其独立自主性与西方经销商相比虚弱许多。

另外，在西方市场, “经销商”往往比“品牌商”更具备市场话语权。而在中国，“品牌商”几乎占据了主要话语地位。特别是国外品牌商，当时即使在国外属于二三流级别的甚至根本是无名小辈的品牌，但凡国内经销商听说是“国外”品牌，立刻会给予顶礼膜拜。 而当时国内的消费者也更加崇拜贴有“洋”商标的商品。进入21世纪后，随着中国经济地位的快速提升，国外品牌的大量涌入及本土品牌的迅速成长，无论是消费者还是经销商已懂得更加理性地分析品牌及商品，对“洋”品牌的盲目崇拜已大大降低。 但总体而言，我国经销商体系依然不如西方经销商成熟与完善；在整个供应链中所占的话语权，与西方经销商相比，依然相对处于弱势。 特别是面对一些市场影响力较的的国际品牌，国内经销商几乎只有“听从”的权利，这种现象在西方的经销商体系中并不常见。 查看全部